پنج شنبه 6 اردیبهشت 1397

بنیاد ملی نخبگان

بنیاد نخبگان استانها

بنیاد نخبگان استانها

پیوندها

سازمانی که دوست دارید در آن کار کنید!

يک رهبر سازماني خوب چه ويژگي‌اي دارد و چه خصوصياتي مي‌تواند از يک فرد يک رهبر سازماني ايده‌آل بسازد؟!

يک رهبر سازماني خوب چه ويژگي‌اي دارد و چه خصوصياتي مي‌تواند از يک فرد يک رهبر سازماني ايده‌آل بسازد.

پایگاه اطلاع‌رسانی بنیاد ملی نخبگان: سيمون سينک، نظريه‌پرداز مديريت، مي‌گويد رهبر خوب کسي است که به افراد سازمانش احساس امنيت مي‌دهد و چرخه‌اي از اعتماد را در داخل سازمان به وجود مي‌آورد. ولي ايجاد امنيت و اعتماد در کارمندان يک سازمان، مسئوليت بزرگي است که يک رهبر بايد بر عهده بگيرد. سينک در يک سخنراني  به ويژگي‌هاي يک رهبر خوب در يک سازمان مي‌پردازد.

بهتازگی مدال افتخاری به کاپیتان ویلیام سونسون به پاس عملکردش در روز هشتم سپتامبر 2009 اهدا شده است. اما در این روز چه اتفاقی افتاده بود؟

در آن روز دسته‌اي از نظاميان همراه با عده‌اي از سربازان افغان در حال ماموريت براي حفاظت از گروهي از ماموران دولت افغانستان بودند که قرار بود با مقامات محلي ديدار کنند.  دسته نظامي در کمين دشمن گرفتار و از سه طرف محاصره شدند. در ميان بسياري از حوادثي که در آن روز اتفاق افتاد، سروان سوانسون زير آتش دشمن برگشت تا سرباز تيرخورده‌اي را نجات دهد و بدنش را به عقب برگرداند. يکي از افرادي که توسط سوانسون نجات پيدا کرد، يک گروهبان بود و او به کمک هم‌قطارش، راه خود را به سمت هلي‌کوپتر نجات باز کردند.

نکته قابل توجه اين است که در آن روز، به صورت کاملا اتفاقي، کلاه يکي از پزشکان داخل هواپيما مجهز به دوربين فيلم‌برداري بود و توانست همه اين صحنه را ثبت و ضبط کند. در اين فيلم مشخص است که سروان سوانسون و هم‌قطارش مجروحي را به عقب برگردانده‌اند که از ناحيه گردن توسط گلوله دشمن، مجروح شده بود. آن‌ها مجروح را داخل هواپيما مي‌گذارند و بعد شما مي‌بينيد که سوانسون قبل از اين‌که برگردد تا باقي افرادش را نجات دهد، خم مي‌شود و سرباز مجروح را مي‌بوسد.

من اين اتفاق را در آن فيلم ديدم و بعد پيش خودم فکر کردم آدم‌هايي که چنين کاري مي‌کنند، واقعا از کجا مي‌آيند؟ و چه حسي دارند؟ اين کار در آن لحظه خاص به احساس واقعا عميقي احتياج دارد. يک عشق خيلي قوي. من مي‌خواستم بدانم که اين عشق چيست و چرا من کساني را دوروبرم ندارم که با آن‌ها چنين رابطه‌اي داشته باشم. همان‌طور که خودتان مي‌دانيد، مدال‌هاي جنگ به کساني اهدا مي‌شود که حاضر مي‌شوند در ميدان نبرد جان خود را فداي ديگران کنند. درحالي‌که در تجارت ما به کساني پاداش مي‌دهيم که حاضرند ديگران را قرباني کنند تا شايد چيزي گير ما بيايد. کاملا برعکس جنگ، مگرنه؟ به همين خاطر هم بود که از خودم پرسيدم چنين آدم‌هايي از کجا مي‌آيند؟ اولين نتيجه‌اي که به آن رسيدم، اين بود که اين آدم‌ها، فقط از بقيه بهتر هستند. اين افراد که از بقيه ما بهتر هستند، مجذوب ايده خدمت به ديگران مي‌شوند. ولي چنين برداشتي کاملا اشتباه است. بعد فهميدم که همه اين ماجرا به دليل محيطي است که در آن هستند.

درواقع اگر شرايط محيطي درست و مناسبي فراهم شود، همه ما اين ظرفيت را داريم که بتوانيم دست به چنين اقدامات خارق‌العاده‌اي بزنيم و از همه مهم‌تر اين‌که باقي افراد نيز توانايي چنين کاري را دارند. براي من باعث افتخار است که تا امروز توانسته‌ام چند نفر از افرادي را ملاقات کنم که زندگي خودشان را به‌خاطر ديگران به خطر انداخته‌اند و ما به آن‌ها قهرمان مي‌گوييم. در اين ملاقات‌ها از آن‌ها مي‌پرسيدم: «چرا دست به چنين کاري زديد؟ چرا اين کار را کرديد؟» و همه آن‌ها در پاسخ به سوال من مي‌گفتند: «چون اگر آن‌ها بودند هم همين کار را براي من مي‌کردند.» اين همان احساس عميق همکاري و اطمينان است که از اهميت واقعا زيادي برخوردار است. مشکلي که اغلب ما با مفاهيمي مانند اعتماد و همکاري داريم، اين است که اين‌ها نوعي احساس هستند، نه يک‌سري دستورالعمل مشخص. نمي‌شود من به همين راحتي به شما بگويم که به من اعتماد کنيد و شما هم به همين سادگي حرفم را بپذيريد و به من اعتماد کنيد. يا من هيچ‌وقت نمي‌توانم به دو نفر دستور بدهم که همکاري صميمانه‌‌اي با هم داشته باشند و آن‌ها هم اين کار را بکنند، چون اين‌ موارد جزو احساسات انساني هستند و اين‌طور عمل نمي‌کنند.

بنابراين سوال اين است که اين احساسات از کجا مي‌آيند؟ اگر به 50 هزار سال قبل، يعني به دوران پارينه‌سنگي، به روزهاي ابتدايي زندگي انسان انديشمند روي کره خاکي، بازگرديم و نگاهي به آن دوران بيندازيم، مي‌بينيم که در آن زمان خطرات مختلفي در دنيا وجود داشت و همه نيروهايي که در اطراف انسان بودند، در تلاش بودند تا او را از بين ببرند. البته مسئله شخصي در ميان نبود، بلکه شرايط آب‌وهوايي، نبودن منابع طبيعي و حتي وجود ببر دندان خنجري تهديدي براي انسان بود و همه اين عوامل دست به دست هم داده بودند تا از طول عمر انسان بکاهند. به همين خاطر هم هست که انسان‌ها تبديل به موجودي اجتماعي شدند و همه با هم زندگي کردند تا به هم کمک کنند، و آن چيزي که ما نامش را حلقه امنيت مي‌گذاريم، به وجود بياورند.

درون يک قبيله بود که انسان براي اولين بار توانست احساس تعلق خاطر را تجربه کند. ما ميان کساني که به آن‌ها تعلق داشتيم، توانستيم امنيت را احساس کنيم. و اين واکنش طبيعي آن حس اطمينان و همکاري بود که ميان انسان‌ها شکل گرفته بود. منافع ذاتي ما در داشتن چنين احساسي است. درواقع با داشتن اين احساس من مي‌توانم شب‌ها خوب بخوابم و به باقي افراد گروه يا قبيله‌ام اعتماد کنم که مراقب خطراتي که ممکن است برايمان پيش بيايد، باشند. اگر ما آدم‌ها به هم اعتماد نکنيم، اگر من به شما اطمينان نکنم، معنايش اين است که شما نمي‌توانيد مراقبت خطرات باشيد و اين سيستم بقا اشتباه است. اين مسئله در مورد زندگي در دنياي مدرن نيز صدق مي‌کند.

جهان مملو از خطرات مختلف است؛ چيزهايي که در تلاش‌اند زندگي ما را به‌عنوان انسان نابود کنند، يا موفقيت‌هايمان را کاهش دهند. اين خطرات مي‌تواند شامل نوسانات اقتصادي يا ناامني بازار بورس و به وجود آمدن يک نوع تکنولوژي جديد يا مدل تجاري‌اي باشد که از مد افتاده و مي‌تواند ظرف 24 ساعت کسب‌وکار شما را از پا در بياورد. يا حتي رقيبتان است که مي‌خواهد شما را نابود يا از بازار خارج کند، ولي در خوش‌بينانه‌ترين حالت در تلاش است تا جلوي رشد تجارت شما را بگيرد و مشتري‌هايتان را از دستتان دربياورد. ما نمي‌توانيم اين نيروها را تحت کنترل دربياوريم. آن‌ها هميشه سر جاي خود هستند و قرار نيست جاي خاصي بروند. بنابراين تنها متغيري که در اين ميان بازي مي‌ماند، شرايط درون سازماني است و دقيقا اين‌جاست که قابليت رهبري خوب يا بد معنا پيدا مي‌کند و اين‌جاست که يک رهبر خوب مي‌تواند تعيين تکليف کند. وقتي رهبر يک سازمان دست به انتخابي مي‌زند که نشان مي‌دهد امنيت و زندگي افراد درون سازمان برايش اولويت دارد، وقتي راحتي و آسايش و نتايج ملموس را قرباني مي‌کند تا بتواند افراد را در آن سازمان نگه دارد و به آن‌ها احساس امنيت و تعلق خاطر مي‌دهد، به‌طور قطع اتفاق شگفت‌انگيزي براي آن سازمان روي خواهد داد.

در يکي از سفرهاي هوايي‌ام شاهد اتفاق جالبي بودم. در فرودگاه با مسافري برخورد کردم که قصد داشت قبل از اعلام پروازش سوار هواپيما شود. ماموري که پشت گيت فرودگاه ايستاده بود، به نوعي با او برخورد کرد که به نظر مي‌رسيد مسافر از قانون تخطي کرده است، مثل يک جنايت‌کار. او سر مسافر داد مي‌زد، بنابراين من خودم را وسط انداختم و گفتم: چرا با ما مثل يک گله حيوان برخورد مي‌کنيد؟ چرا نمي‌توانيد مثل آدم با ما رفتار کنيد؟ و پاسخ او به اعتراض من دقيقا اين بود: «آقا، وقتي شما قانون را رعايت نمي‌کنيد، من را توي دردسر مي‌اندازيد و به همين خاطر ممکن است کارم را از دست بدهم.» جواب او به من نشان داد که احساس امنيت نمي‌کند و به رهبران سازمانش اعتماد ندارد. علت علاقه ما به پروازهاي ساوت وست اين نيست  که آن‌ها لزوما کارمندان بهتري استخدام مي‌کنند، بلکه علت اين است که افراد آن سازمان از مديران خود نمي‌ترسند.  

واقعيت اين است که اگر اوضاع يک سازمان مناسب نباشد، ما مجبور هستيم وقت و انرژي زيادي هزينه کنيم و از خودمان در برابر ديگران حفاظت کنيم، و اين مسئله به خودي خود باعث تضعيف سازمانمان خواهد شد. درحالي‌که وقتي در درون سازمانمان احساس امنيت داشته باشيم، طبيعتا مي‌توانيم استعدادها و نيروهاي بالقوه درون سازمان را متحد کنيم و درنتيجه به شکلي خستگي‌ناپذير به تلاشمان ادامه دهيم و با خطراتي که سازمانمان را تهديد مي‌کند، مواجه شويم و به موقعيت‌هاي بالاتر برسيم.

ملموس‌ترين مثالي که مي‌توانم بزنم تا نقش يک مدير خوب را به شما نشان دهم، اين است که او را با پدر يا مادر خوب مقايسه کنم. وقتي به پدر يا مادر خوب فکر مي‌کنيد، چه چيزي به ذهنتان مي‌رسد؟ يک پدر يا مادر خوب دقيقا چطوري است و چه عامل يا عواملي باعث مي‌شود يک نفر پدر يا مادر خوبي باشد؟ ما به‌عنوان والدين درصدد هستيم تا موقعيت مناسبي براي فرزندانمان به وجود بياوريم؛ چه از نظر تحصيلات و چه از نظر نظم و انضباط و... وقتي لازم است، فرزندانمان را تنبيه مي‌کنيم و همه اين‌ها به‌خاطر آن است که مي‌خواهيم رشد و پيشرفت کنند و به موقعيتي بالاتر از آن‌چه ما داشتيم، دست پيدا کنند. رهبران بزرگ دقيقاً همين نقش را در سازمانشان دارند. آن‌ها مي‌خواهند موقعيت‌هاي خوبي براي افراد سازمانشان فراهم کنند. در مواقع لزوم آن‌ها را تنبيه مي‌کنند، اعتمادبه‌نفسشان را شکل داده و به آن‌ها اجازه مي‌دهند آزمون و خطا کنند. و همه اين‌ها به‌خاطر آن است که مي‌خواهند افراد سازمان به موقعيتي بالاتر از چيزي که براي خودشان قابل تصور است، دست پيدا کنند.

چارلي کيم، مديرعامل شرکت فناوري نکست جامپ در نيويورک است. او مي‌گويد: «اگر زندگي يک خانواده دچار تلاطم شود، پدر يا مادر هيچ‌وقت به اين فکر مي‌کنند که بچه‌هاي خود را بيرون بيندازند؟» معلوم است که هيچ‌کدام از ما هيچ‌وقت چنين کاري نمي‌کنيم. پس چطور مي‌شود به اين فکر مي‌افتيم که بعضي از همکارانمان را در يک سازمان بيرون بيندازيم؟ چارلي در کار خود يک سياست استخدامي مادام‌العمر تهيه کرده و در شرکت او هيچ‌کس به دليل مشکلاتي که در کارش دارد، اخراج نمي‌شود. با اين مکانيسم، اگر شما مشکلي با يک کارمند داشته باشيد، به او آموزش مي‌دهيد و از او حمايت مي‌کنيد تا به سطح مطلوب برسد. اين دقيقا همان کاري است که يک پدر يا مادر وقتي فرزندشان در مدرسه نمره کمي مي‌گيرد، انجام مي‌دهند. به همين دليل بسياري از افراد با خشم و نفرت دروني که نسب به مديران خود احساس مي‌کنند، به کارشان ادامه مي‌دهند، بدون اين‌که حقوق و مزاياي مناسبي داشته باشند. البته مسئله عدد و رقم نيست، بلکه اين مسائل تعريف رهبري را نقض مي‌کند. چنين رهبراني اين قرارداد اجتماعي ديرين را زير سوال مي‌برند، چون افراد سازمان را قرباني منافع خود مي‌کنند، يا بدتر از آن، افراد سازمان خود را قرباني مي‌کنند تا بتوانند از منافع خود مراقبت کنند. و اين دقيقا همان چيزي است که ما را آزار مي‌دهد تا عدد و رقم. آيا کسي ناراحت مي‌شود اگر گاندي 150 ميليون دلار پاداش بگيرد؟ با دادن پاداش 250 ميليون دلاري به مادر ترزا چطور؟ آيا شما با اين مسئله مشکلي داريد؟ مسلما نه. چون رهبران بزرگ هرگز افراد سازمان خود را براي به دست آوردن منافع بيشتر قرباني نمي‌کنند، بلکه منافعشان را فدا مي‌کنند تا بتوانند افراد سازمان را نجات دهند.

باب چپمن مدير يک شرکت بزرگ تجاري در ميدوست است. او در سال 2008 به دليل رکود اقتصادي که در آمريکا اتفاق افتاد، به‌شدت ضرر کرد و يک شبه 30 درصد از سفارشات خود را از دست داد. طبيعي است که اين مسئله براي يک شرکت تجاري بزرگ از اهميت بالايي برخوردار است. اين ضرر مالي باعث شد آن‌ها ديگر نتوانند از نظر مالي همه نيروهاي قبلي خود را ساپورت کنند. شرکت باب چپمن به 10 ميليون دلار صرفه‌جويي مالي نياز داشت. بنابراين مانند بسياري از شرکت‌هاي بزرگ امروزي، اعضاي هيئت مديره فراخوانده شده و جلسه‌اي تشکيل شد. در آن جلسه بحث تعديل بعضي از نيروها مطرح شد، اما باب به‌شدت با اين موضوع مخالفت کرد. مي‌دانيد چرا؟ چون باب به سرشماري اعتقادي نداشت، بلکه به دل‌شماري اعتقاد داشت! و مسلما حذف کردن قلب‌ها خيلي سخت‌تر است. اين‌طور شد که همه کارمندان، از منشي‌ها گرفته تا شخص مديرعامل، به چهار هفته مرخصي اجباري بدون حقوق رفتند. آن‌ها مي‌توانستند هر طور که دوست دارند، از اين مرخصي استفاده کنند و لازم نبود همه اين يک ماه را به صورت مداوم در مرخصي باشند. ولي مدلي که باب براي اعلام اين برنامه انتخاب کرد، اهميت زيادي داشت.

او به افراد سازمانش گفت بهتر است همه ما کمي رنج بکشيم تا اين‌که بعضي از ما درد و ناراحتي و مشکلات زيادي را تحمل کنند. اين حرف باعث شد افرادش دل‌گرمي زيادي بگيرند و در نتيجه اين برنامه 20 ميليون دلار در هزينه‌هاي شرکت صرفه‌جويي شد. و مهم‌تر از آن، همان‌طور که انتظار مي‌رفت، افراد اين شرکت کاملا احساس امنيت مي‌کردند و احساس اعتماد و همکاري، واکنش طبيعي‌اي بود که به عملکرد مديرانشان داشتند. درضمن به‌طور غيرقابل پيش‌بيني، افراد اين شرکت شروع به معامله با هم کردند، به‌طوري‌که آن‌هايي که توانايي مالي بيشتر داشتند، پنج هفته مرخصي رفتند تا آن‌هايي که نياز مالي داشتند، سه هفته به مرخصي بروند و حقوق بيشتري بگيرند.

رهبري يک انتخاب است، نه يک درجه يا رتبه. اما من افرادي را در بالاترين سطوح مديريتي در سازمان‌هاي مختلف مي‌شناسم که يک رهبر واقعي نيستند. سازمان‌هايي را سراغ دارم که رهبر واقعي ندارند، بلکه افرادي را در رأس امور دارند که صاحب قدرت هستند و ما مجبوريم کاري را که آن‌ها مي‌گويند، انجام دهيم. آن‌ها بر ما قدرت دارند، ولي ما از آن‌ها پيروي نمي‌کنيم. از طرف ديگر افرادي را مي‌شناسم که در پايين‌ترين سطوح يک سازمان هستند و هيچ قدرتي ندارند، اما رهبر واقعي هستند. به‌خاطر اين‌که مراقب فردي که سمت چپشان قرار دارد، هستند و اين انتخابشان است و هم‌چنين انتخاب کرده‌اند که مراقب همکار دست راستي‌شان باشند. و اين معني واقعي قابليت رهبري در يک سازمان است.  

يک داستان مشهور در اين زمينه است که عده‌اي دريانورد به ساحل رفتند تا نمايشي را تماشا کنند و بنا به عادت دريانوردان، قرار شد افسر مسئول بعد از همه افراد غذا بخورد. اما وقتي غذاي سربازان تمام شد، چيزي براي افسر باقي نماند. اما وقتي افراد از رستوران بيرون آمدند، هر کدامشان قسمتي از غذايش را با خودش آورده بود تا افسر هم بتواند غذا بخورد. ما به اين افراد رهبر مي‌گوييم، چون جلوتر از همه مي‌روند، چون قبل از هر کسي خود را به خطر مي‌اندازند، چون انتخاب مي‌کنند که خود را قرباني کنند و به افرادشان احساس امنيت بدهند. و وقتي از آن‌ها مي‌پرسيم چرا اين کار را مي‌کنيد؟ جواب مي‌دهند: «چون قبل از من کساني بودند که خودشان را به‌خاطر من فدا کردند.» آيا اين همان سازماني نيست که همه ما دوست داريم در آن کار کنيم؟„

 

تاریخ انتشار : 1395/08/11
کد : 72424
تعداد بازدید: 112

    تمامی حقوق متعلق به این سایت برای بنیاد ملی نخبگان محفوظ می باشد
آدرس: خیابان آزادی- بین خیابان نواب و رودکی- جنب کوچه طاهرنیا- پلاک 209 تلفن: 63478000 - 09601