پنج شنبه 26 مهر 1397

بنیاد ملی نخبگان

بنیاد نخبگان استانها

بنیاد نخبگان استانها

پیوندها

مسیر موفقیت از «تیم» می‌گذرد

شايد 20 يا 30 سال پيش شرکت‌هاي بزرگي که به تيم‌سازي دست مي‌زدند و تصميم‌هاي مهمشان را در قالب تيم‌هاي کاري مي‌گرفتند، خبرساز مي‌شدند، اما امروز اوضاع به‌شدت عوض شده است و سازماني که از اين روش براي پيشبرد کار استفاده نکند، خبرساز مي‌شود!

شايد 20 يا 30 سال پيش شرکت‌هاي بزرگي که به تيم‌سازي دست مي‌زدند و تصميم‌هاي مهمشان را در قالب تيم‌هاي کاري مي‌گرفتند، خبرساز مي‌شدند، اما امروز اوضاع به‌شدت عوض شده است و سازماني که از اين روش براي پيشبرد کار استفاده نکند، خبرساز مي‌شود!

پایگاه اطلاع‌رسانی بنیاد ملی نخبگان: در حال حاضر تيم‌ها به صورت بخش اصلي کارهاي شرکت‌هاي بزرگي مثل جنرال الکتريک، اپل، کرايسلر، پاکارد، فدرال اکسپرس و... درآمده است و حتي باغ‌وحش مشهور سانتياگو هم بر مبناي فعاليت‌هاي تيمي اداره مي‌شود! اين تيم‌ها را به هدفي که دنبال مي‌کنند، به سه گروه عمده تيم‌هاي حل‌کننده مسئله، تيم‌هاي خودگردان و تيم‌هاي متخصص تقسيم مي‌کنند که در ادامه قصد داريم به‌طور خلاصه به بررسي هر کدام از اين تيم‌ها از نماي نزديک بپردازيم.

تیم‌های حل‌کننده مسئله

اگر به 15 سال پيش برگرديم، متوجه مي‌شويم که تيم‌ها تازه به شهرت مي‌رسيدند. بيشتر اين تيم‌ها مشابه هم بودند. اصولا کارکنان هر دايره از سازمان‌ها هفته‌اي چند ساعد گرد هم مي‌آمدند و درباره مسائلي چون بهبود کيفيت، کارايي و محيط کار صحبت مي‌کردند. ما اين تيم‌ها را تيم حل‌کننده مسئله مي‌ناميم، يا تيمي که براي حل مسئله به وجود مي‌آيد.

اعضاي تيمي که براي حل مسئله تشکيل مي‌شود، با هم تبادل نظر مي‌کنند، درباره فرايند کار ابراز نظر و پيشنهاد مي‌کنند و باعث مي‌شوند روش انجام امور بهبود پيدا کند. ولي به‌ندرت امکان دارد که به اين تيم‌ها اختيارات زيادي داده شود و آن‌ها نمي‌توانند به نظرات خود جامه عمل بپوشانند.

يکي از بيشترين کاربردهاي تيم‌هاي حل‌کننده مسائل که در دهه 80 شهرت زيادي پيدا کرد، دواير کيفيت بود. اين تيم‌ها از 8 تا 10 کارمند و سرپرست تشکيل مي‌شود و داراي مسئوليت‌هاي مشترک هستند. براي بهبود کيفيت راه‌حل‌هايي را ارائه مي‌کنند، در پي علت‌هاي بروز مسائل برمي‌آيند و راه‌حل‌هايي را توصيه مي‌کنند و سرانجام اقدامات اصلاحي را به عمل مي‌آورند.

تیم‌های خودگردان

تيم‌هايي که براي حل مسائل به وجود آمدند، دچار انحراف نشدند، چون مسير کاري آن‌ها مشخص بود و نمي‌توانستند دامنه فعاليت‌هاي خود را به آن‌جا بکشانند که کارکنان را در فرايند تصميم‌گيري مشارکت دهند. اين ضعف منجر به تجربه جديدي شد که در سايه آن تيم‌هاي مستقل به وجود آمد که نه‌تنها مسائل را حل مي‌کند، بلکه جنبه اجرايي و مسئوليت کامل نتيجه کار را نيز به عهده‌ مي‌گيرد.

معمولا تيم‌هاي خودگردان از 10 تا 15 نفر تشکيل مي‌شوند که مسئوليت‌هاي سرپرستان پيشين را بر عهده مي‌گيرند. اصولا اين مسئوليت‌ها عبارت‌اند از نظارت بر سرعت کار، تعيين وظايف، تعيين زمان صرف صبحانه و ناهار، نظارت و کنترل بر شيوه عمليات و... تيم خودگردان مي‌تواند اعضايش را انتخاب کند و عملکرد آن‌ها را مورد ارزيابي و قضاوت قرار دهد. درنتيجه پست سرپرستي اهميت خود را از دست مي‌دهد و گاهي منتفي مي‌شود. در واحد توليد لوکوموتيو در جنرال الکتريک در پنسيلوانيا حدود 100 تيم تشکيل شده‌اند و اين تيم‌ها بيشتر تصميم‌هاي اين واحد توليدي را مي‌گيرند. مسئله نگه‌داري، جدول زمان‌بندي کار، خريد لوازم لازم بر عهده اين تيم‌هاست. به‌طوري‌که وقتي يکي از اين تيم‌ها دو ميليون دلار هزينه کرد، مدير واحد هيچ اعتراضي نکرد. در يک شرکت الکترونيکي در گليولند نيز تمام واحد توليدي در دست تيم‌هاي خودگردان است. وظايف اين تيم‌ها تهيه و نظارت بر جدول زمان‌بندي کار، گردش کارکنان، تعيين هدف‌هاي توليد، پرداخت بر مبناي ميزان مهارت، منتظر خدمت کردن همکاران و استخدام افراد جديد است. مدير اين شرکت مي‌گويد من هيچ‌گاه عضو جديد يا کارمند تازه‌استخدام را تا پيش از شروع کار نمي‌بينم.

شرکت‌هاي بزرگ شاهد فعاليت تيم‌هاي خودگردان بزرگ هستيم و مي‌توان گفت که تقريبا 20 درصد از شرکت‌هاي بزرگ به گونه‌اي از اين تيم‌ها استفاده مي‌کنند و پيش‌بيني مي‌شود تا پايان اين دهه حدود 40 تا 50 درصد کارگران و کارمندان آمريکايي عضو تيم‌هاي خودگردان شوند.

تيم‌هاي خودگردان در طي اين مدت به موفقيت‌هاي بزرگي هم رسيده‌اند. مثلا بخش دفاعي شرکت بزرگ تگزاس اينسترومنت از تيم‌هاي خودگردان تشکيل شده و توانسته است به سبب افزايش فروش به ميزان پنج درصد، با وجود در اختيار داشتن کارکنان کمتر، به جايزه ملي کيفيت مالکام بالدريچ دست پيدا کند. يکي ديگر از شرکت‌هاي بزرگ بيمه و خدمات مالي در آمريکا نيز که انجمن کمک به لوترانز نام دارد، مدعي است که تيم‌هاي خودگردان باعث شده‌اند رضايت کارکناش افزايش پيدا کند و اين شرکت توانسته در طي يک دوره چهار ساله با وجود کاهش 15 درصدي نيروي کار، حجم فعاليت‌هاي تجاري خود را به ميزان 50 درصد افزايش دهد. يک شرکت بزرگ توليد بستني در ايندياناي آمريکا نيز با تشکيل تيم‌هاي خودگردان در سال 1990 توانست با وجود کاهش هزينه‌ها به ميزان 39 درصد توليد خود را به ميزان 57 درصد افزايش دهد.

با وجود اين همه داستان‌هاي جالب بايد به اين مسئله نيز توجه کرد که برخي سازمان‌ها هم نتوانسته‌اند نتيجه رضايت‌بخشي از تشکيل تيم‌هاي خودگردان بگيرند و سود ناخالص و ظرفيت کاري خود را با بهره‌گيري از اين تيم‌ها افزايش دهند. براي مثال شرکت هواپيماسازي داگلاس که تعداد زيادي از کارکنان خود را منتظر خدمت کرد، نتوانست از تشکيل تيم‌هاي خودگردان نتيجه بگيرد. کارکنان تصور مي‌کردند که همکاري کردن با تيم خودگردان يعني از دست دادن شغل و جايگاهي که دارند. 

تیم‌های متخصص یا چند وظیفه‌ای

شرحي که از نوع فعاليت شرکت بويينگ در توليد هواپيماي مدل 777 وجود دارد، نمونه‌اي از کاربرد مفهوم تيم است. اين شرکت در آن زمان براي توليد هواپيماي مدل جديد خود تيم‌هاي بزرگي از طراحان، متخصصان توليد و نگه‌داري، کارکناني که به مشتريان خدمات ارائه مي‌دهند، متخصصان امور مالي و حتي مشتريان و خريداران هواپيما به وجود آورده بود. اين گروه‌ها شامل تيم‌هاي هشت تا 10 نفره بودند و از آن‌ها خواسته شده بود که به صورت کامل تمام برنامه‌هاي مربوط به توليد اين مدل هواپيما را يک بار به صورت کامل مورد بررسي قرار دهند و اگر لازم است، اصلاحاتي را نيز اعمال کنند. مقصود اين بود که هر تيمي تمام هواپيما را مورد توجه قرار دهد و به‌سرعت ابراز نظر کند. در اين ميان تمام تيم‌ها آزادي عمل داشتند و چيزي به نام زنجيره فرماندهي بر اين سيستم کاري حاکم نبود. شرکت با اين رويکرد توانست هزينه‌هاي توليد را از پيش به صورتي دقيق تعيين کند و هم‌چنين توانست نقاط ضعف را پيش از شروع مرحله توليد برطرف کند. درنتيجه مدل 777 به‌مراتب ارزان‌تر و با سرعتي بيشتر مراحل توليد را گذراند. در اصطلاح چنين تيمي را تيم متخصص مي‌نامند که اعضايش متعلق به يک سطح هستند (در سلسله مراتب اختيارات سازماني)، ولي تخصص‌هاي گوناگوني دارند و براي انجام يک کار تخصصي دور هم جمع شده‌اند.

بسياري از سازمان‌ها، گروه‌هايي را در سطوح افقي و گروه‌هاي ويژه‌اي به نام مرز گستر يا رابط با سازمان‌ها و نهادهاي خارج تشکيل داده‌اند. براي مثال شرکت اي‌بي‌ام در دهه 1960 يک گروه ضربت تشکيل داد که افراد آن از دواير مختلف شرکت انتخاب شده بودند و هدف توليد و عرضه يک مدل کامپيوتر پيشرفته به نام سيستم 360 بود. درواقع گروه ضربت همان گروه متخصص است. تيم‌هاي متخصص از آخرين سال‌هاي دهه 1980 شهرت جهاني پيدا کردند و همه شرکت‌هاي عمده توليد خودرو براي اجراي طرح‌هاي بسيار پيچيده خود از اين تيم‌ها استفاده مي‌کردند.

تيم تخصصي ابزار يا وسيله‌اي موثر است که افراد متخصص يک سازمان را گرد هم مي‌آورد تا اطلاعات خود را با هم ردوبدل کنند، نظرات جديد ارائه دهند، مسائل را حل کنند و طرح‌هاي پيچيده را هماهنگ کنند. بديهي است که اين تيم‌ها تهديدي براي مديريت هم محسوب نمي‌شوند. البته آغاز به کار اين تيم‌ها بسيار سخت و وقت‌گير است، چون اعضا بايد همديگر را بشناسند و از تخصص و شيوه انديشه هم آگاه شوند. مدتي طول مي‌کشد که اعتماد در چنين تيم‌هايي به وجود بيايد.

منبع: «ماهنامه سرآمد»

تاریخ انتشار : 1394/12/05
کد : 71992
تعداد بازدید: 52

    تمامی حقوق متعلق به این سایت برای بنیاد ملی نخبگان محفوظ می باشد
آدرس: خیابان آزادی- بین خیابان نواب و رودکی- جنب کوچه طاهرنیا- پلاک 209 تلفن: 63478000 - 09601