دوشنبه 28 آبان 1397

بنیاد ملی نخبگان

بنیاد نخبگان استانها

بنیاد نخبگان استانها

پیوندها

چطور قوانين زياد ما را از كار كردن باز می‌دارد؟

ايو موريو از جمله كساني است كه در كنفرانس‌هاي تد سخنراني داشته و سال‌ها در اين مورد بررسي كرده كه چه عواملي می‌تواند فرايندهاي كاري را در يك سازمان بهبود ببخشد. او در يكي از سخنراني‌هاي محبوبش در تد به اين سوال پاسخ می‌دهد كه  چطور قوانين زياد ما را از كار كردن باز می‌دارد؟

پل کروگمن، برنده جایزه نوبل اقتصاد، در جايي نوشته بود: «بهره‌وري همه چیز نیست، اما در طولانی‌مدت تقریبا همه چیز است.» می‌بينيد كه موضوع جدی است. چیزهای زیادی روی زمین وجود ندارد که «تقریبا همه چیز» باشند. بنابراين بهره‌وري نيروي محرکه اصلی در رونق اقتصادی یک جامعه است. اما در اين ميان مشکلی وجود دارد. فاكتور بهره‌وري در بزرگ‌ترین اقتصادهای اروپایی، در دهه‎‌های ۵۰ تا ۶۰ و در اوايل دهه ۷۰ رشدي حدود پنج درصد داشت و از سال 1973 تا 1983 حدود دو درصد در سال رشد كرد. اما از سال 1995 اين رشد به حدود یک درصد در سال رسيد و اين تنها منحصر به اقتصادهاي اروپايي نبود، بلكه در ژاپن هم اوضاع به همين منوال بود و هم‌چنين در ايالات متحده آمريكا با وجود يك جهش كوتاه‌مدت كه حدود 15 سال پيش رخ داد و ضر نظر از همه فناوري‌هاي جديدي كه در حال حاضر در اطراف ما وجود دارد يعني اينترنت،  اطلاعات و فناوریهای ارتباطی و اطلاعاتی جدید

وقتی بهره‌وري حدود سه درصد در سال رشد پيدا می‌كند، استانداردهای زندگی در هر نسل دو برابر بيشتر می‌شود و اين يعني هر نسل دو برابر والدینش ثروت خواهد داشت. درحالي‌كه وقتی رشد سالانه بهره‌وري حدود یک درصد باشد، سه نسل طول خواهد کشيد که استاندارد زندگی افراد دو برابر شود و در طي این فرایند، مردم زیادی به وجود می‌آيند و زندگي می‌كنند كه نسبت به والدینشان ثروت کمتری دارند و درنتيجه سهمشان از همه چیز کمتر خواهد بود؛ سقف کمتر یا شاید هم اصلا سقفي در كار نباشد، دسترسی کمتر به آموزش، مكمل‌هاي ویتامیني، داروهاي آنتی‎بیوتیک، واکسیناسیون و كلا همه چیز. حالا به مشکلاتی فکر کنید که در این لحظه با آن‌ها مواجهيم. این احتمال وجود دارد که همه اين مشكلات ریشه در بحران بهره‌وري داشته باشد.

چرا بحران بهره‌وري؟ چون اصول ابتدایی کارآمدي ـ موثر بودن در سازمان‌ها يا در مدیریت _  برای تلاش‌های انسانی زیان‌بخش است. همه جا، در همه بخش‌هاي خدمات عمومي، در شركت‌ها، در طرز كار كردن يا ابتكار به خرج دادن و...، سعي می‌كنيد بهترين كار را ارائه دهيد. سه‌گانه مقدس کارآمدی را در نظر بگیرید؛ شفافیت، اندازه‎گیری و پاسخ‌گو بودن. همه اين‌ها تلاش‌هاي انساني را از ريل خارج می‌كند.

به دو روش می‎شود اين مسئله را بررسي و آن را اثبات كرد. اولی که من ترجیح می‌دهم، ریاضیات خوب، زیبا و دقیق است. اما نسخه کامل ریاضی آن کمی طولانی خواهد بود، پس سراغ روش دیگر می‌رويم. يعني نگاه کردن به یک مسابقه دو امدادي. این کاری است که امروز می‌خواهيم انجام دهيم كه نسبت به روش اول تا حدودي بصری‎تر و پویاتر و هم‌چنين تند و تيزتر خواهد بود. اين يك مسابقه است كه اميدوارم خيلي تند باشد!

فینال قهرمانی جهان در بخش زنان. هشت تیم در فینال بودند. سریع‌ترین تیم از ایالات متحده آمريكا بود. آن‌ها سریع‌ترین زنان زمین را در اختيار داشتند. همه دوست داشتند كه آن‌ها برنده شوند. به‌خصوص اگر آن‌ها را با يك تيم متوسط مثل تيم فرانسه مقايسه كنيم.

بر مبنای بهترین عملکردشان در مسابقه ۱۰۰ متر، اگر ركورد تک‌تک دوندگان آمریکایی را با هم جمع بزنید، آن‌ها زودتر از تیم فرانسه به خط پایان رسیدند. و امسال، تیم آمریکا در بهترین وضعيت است. برمبنای بهترین عملکرد امسالشان، بر اساس داده‎هاي موجود آن‌ها زودتر از تیم فرانسه بايد به خط پايان برسند. ۳/۵ میلیارد زن روی كره زمین زندگي می‌كنند و دو نفر از سریع‌ترین اين خانم‌ها کجا هستند؟ در تیم ایالات متحده. و البته دو دونده دیگر تیم آمریکا هم ورزشكارهاي بدي نیستند. مشخص است كه تیم آمریکا برنده جنگ استعدادهاست. اما در پشت‎سر، تیم متوسط سعی در رسیدن به آن‌ها دارد و چه اتفاقي می‌افتد؟ تيم متوسط برنده می‌شود. ولي چرا؟ پاسخ همکاری است. وقتی این جمله را می‎شنوید كه «به لطف همکاری، کل ارزش بیشتری از جمع اجزا دارد»، اين نكته را در نظر داشته باشيد كه اين نكته شاعرانه نیست، حتي فیلسوفانه هم نیست، بلكه يك اصل ریاضی است. کسانی که چوبچه را حمل می‎کنند، دونده‌هاي کندتري هستند، اما چوبچه‎شان سریع‌تر است. معجزه همکاری انرژی و هوش را در اقدامات بشر چند برابر می‎کند. با همکاری، ما از کمترین، به بيشترين می‌رسيم.

حالا تصور كنيد كه جام مقدس - یا حتی سه‌گانه مقدس- شفافیت، اندازه‎گیری و پاسخ‌گو بودن- ظاهر می‎شود. چه اتفاقي براي همكاري می‌افتد؟

شفافیت؛ گزارش‌های مدیریتی پر از شکایت درباره عدم شفافیت است. تطابق حسابرسی‌ها، تشخیص‌های مشاوره‎ای. ما همواره نیاز به شفافیت بیشتر داریم، نیاز به روشن کردن نقشه‌ها و فرایندها. درست مثل نكته‌اي که دونده‎ها به آن اشاره می‌كردند. «بياييد شفاف عمل كنيم. نقش من واقعا کجا شروع می‌شود و كجا به اتمام می‌رسد. آیا قرار است ۹۵، ۹۶، يا ۹۷ متر بدوم؟» مهم است که شفاف باشیم. اگر بگویید ۹۷، بعد از ۹۷ متر افراد چوبچه را می‌اندازند، حالا مهم نيست كه کسی آن را برمي‌دارد یا نه.

پاسخ‌گو بودن؛ ما مدام تلاش می‌كنيم كه پاسخ‌گویی را گردن دیگران بیندازیم. چه کسی مسئول این فرایند است؟ کسی را لازم داریم که پاسخ‌گوی این فرایند باشد. خب در مسابقه دو امدادی، منتقل کردن چوبچه خیلی مهم است، پس ما به کسی نیاز داریم که به‌روشنی پاسخ‌گوی منتقل کردن چوبچه باشد. بنابراين بین هر دونده، یک ورزشکار معین تازه خواهیم داشت، که نقشش به‌روشنی برای گرفتن چوبچه از دونده دیگر و انتقالش به دونده بعدی تعیین شده است. و حداقل به دو نفر مثل او نياز خواهیم داشت. خب، در آن صورت آیا برنده مسابقه می‎شویم؟ نمی‎دانم، اما مطمئنم که یک رابطه شفاف خواهیم داشت، یک خط شفاف از پاسخ‌گویی. در اين صورت می‎دانیم چه کسی را سرزنش کنیم، موضع اين است كه هرگز مسابقه را نمي‌بريم.

چون داريم به جاي خلق موقعيت براي موفقيت به اين نكته فكر می‌كنيم كه اگر موفق نشديم، چه كسي را سرزنش كنيم. همه هوش بشر در طراحی سازمان قرار می‎گیرد ساختارهای شهری، نظام‌های پردازش‎گر و... - هدف واقعی چیست؟ رسيدن به شخص گناه‎کاري كه در صورت عدم موفقیت بتوانيم تقصيرها را گردنش بيندازيم. ما سازمان‌هایی را خلق می‎کنیم که می‌توانند شكست بخورند. البته به شيوه فرمانبردارانه، آن هم با حضورکسی که هنگام شکست به‌وضوح بتواند پاسخ‌گو باشد. و اين‌جوري است كه در کار شکست خورن نسبتا کارآمد هستیم.

اندازه‎گیری؛ کسب موفقیت با اندازه‎گیری میسر می‎شود. ببینید برای انتقال چوبچه در دو امدادي، باید این کار را در زمان مناسب، با سرعت مناسب انجام داده و آن را به دست فرد مناسب انجام دهید. اما برای انجام آن، باید انرژی را در دستتان بگذارید. این انرژی در دستان شماست نه در پاهایتان. بهای آن سرعت قابل‎ اندازه‎گیری شما خواهد بود. وقتی که قرار است چوبچه را منتقل کنید. باید به اندازه کافی قبل از رسیدن به دونده بعدی فرياد بزنيد تا از رسیدن شما خبردار شود و بعدی آمادگی گرفتن چوبچه را پیدا کرده و در اين كار مشارکت کند. باید بلند داد بکشید. اما خون و انرژی در گلوی شما خواهد بود و نه در پاهایتان. چون می‌‎دانید که هشت نفر دیگر هم‌زمان داد می‎کشند. پس باید صدای همکارتان را تشخیص دهید. نمی‎توانید بپرسید که «تویی؟» موقع مسابقه براي اين كار خیلی دیر است!

همکاری کردن به تلاش ویژه‌ای احتياج ندارد، بلكه موضوع بر سر اين است كه چطور كوشش خود را به چيزهاي مختلف اختصاص می‌دهيد. همكاري كردن واقعا يك ريسك است، چون شما محافظتي را كه امكان اندازه‌گيري تلاش فردي در اختيارتان می‌گذارد، فدا می‌كنيد و قرار است كه در عملكرد بقيه تغييري ايجاد كنيد. پس، همکاری کردن کار احمقانه‎ای است. و آدم‌ها احمق نیستند؛ آن‌ها همکاری نمی‎کنند.

می‎دانید شفافیت، پاسخ‌گو بودن و اندازه‎گیری زمانی خوب بودند که دنیا ساده‎تر از ايني باشد كه در حال حاضر هست. اما کسب‌وکار خیلی پیچیده‎تر شده است. می‎دانید، این گرایش به سوی شفافیت و پاسخ‌گویی باعث افزايش آسیب‌رسانی به رابط‎ها، دفاتر واسطه و هماهنگ‎‌کننده‎هایی می‎شود که نه فقط مردم و منابع را به حرکت درمی‌آورند، بلکه موانعی را هم ایجاد می‎کنند. و هر چه سازمانی پیچیده‎تر باشد، فهمیدن آن‌چه واقعا در آن رخ می‎دهد، دشوار و سخت‌تر است. پس ما به گزارش‌هاي چکیده‎ و گزارش‌هاي مشروح، شاخص‎های کلیدی اجرا و معيارهاي اندازه‌گيري نیازمندیم. بنابراين مردم انرژی خود را صرف آن چيزي می‌كنند كه قابل اندازه‌گيري است. و به مرور که عملکردها بدتر می‎شود، ساختار، پردازش و نظام‌های بیشتری را به كار اضافه می‌كنيم. مردم وقتشان را صرف ملاقات‌ها و گزارش‌نویسی‎هایی می‎کنند که بعضا احتیاج به دوباره‌کاری دارند، يا بايد از اول انجام شود. بر اساس تحلیل‎های ما، تیم‌هاي مختلف در این سازمان‌ها بین ۴۰ تا ۸۰ درصد از وقتشان را صرف هدر دادن وقت می‎کنند، با سخت‌کوشی هر چه بیشتر و طولانی‎تر، برای فعالیت‌های کم ارزش‎تر. این قاتل بهره‌وري است؛ آن‌چه باعث می‌شود افراد سر كارشان رنج بكشند و به زحمت بيفتند.

سازمان‌های ما هوش بشری را تلف می‎کنند و به نوعي علیه كوشش‌هاي بشر هستند. وقتی آدم‌ها همکاری نمی‎کنند، چهارچوب ذهنی‎، نگرش و شخصیتشان را مقصر ندانید، به شرایط کاری نگاه کنید. آیا همکاری کردن یا نکردن واقعا به نفع خود آن‌هاست. اگر وقتی همکاری می‎کنند، از لحاظ فردی بدتر هستند، چرا همکاری می‎کنند؟ يادتان باشد وقتی شخصیت آن‌ها را سرزنش می‎کنیم، به جای شفافیت، پاسخ‌گویی و اندازه‎گیری، بی‌عدالتی را به ناکارآمدی اضافه می‎کنیم.

 

تاریخ انتشار : 1394/08/06
کد : 71781
تعداد بازدید: 43

    تمامی حقوق متعلق به این سایت برای بنیاد ملی نخبگان محفوظ می باشد
آدرس: خیابان آزادی- بین خیابان نواب و رودکی- جنب کوچه طاهرنیا- پلاک 209 تلفن: 63478000 - 09601