سه شنبه 4 اردیبهشت 1397

بنیاد ملی نخبگان

بنیاد نخبگان استانها

بنیاد نخبگان استانها

پیوندها

شرکت‌هاي دانش‌بنيان را آدم‌ها و انگيزه‌هايشان مي‌سازند

مدیرعامل یک شرکت دانش بنیان می‌گوید: شرکت‌هاي دانش‌بنيان را آدم‌ها و انگيزه‌هايشان مي‌سازند و به‌خاطر همين بايد خيلي هوايشان را داشته باشيم، چون اين افراد ثروت اصلي شرکت هستند.

مدیرعامل یک شرکت دانش بنیان می‌گوید: شرکت‌هاي دانش‌بنيان را آدم‌ها و انگيزه‌هايشان مي‌سازند و به‌خاطر همين بايد خيلي هوايشان را داشته باشيم، چون اين افراد ثروت اصلي شرکت هستند.

پایگاه اطلاعرسانی بنیاد ملی نخبگان: شايد فرزين فرديس از معدود مديراني باشد که با جمع دوستانش در همان ابتدا به نيازهاي بازار فکر مي‌کرده است. آن‌ها پيش از آن‌که وارد بازار شوند، تحقيقات مفصلي مي‌کنند و بسيار حساب‌شده قدم در راه پرفرازونشيب تاسيس اين شرکت دانش‌بنيان مي‌گذارند. مجموعه پارس سامان از دل همه خطرها و مشکلات، سرسلامت بيرون آمده و مرور تجربيات مديرعاملش مي‌تواند راه‌گشا باشد.

 براي شروع لطفا شرکت پارس سامان را معرفي کنيد.

11 سال پيش بود که عده‌اي از فارغ‌التحصيلان و اساتيد دانشگاه شريف مجموعه پارس سامان را ايجاد کردند. نيازي که باعث شد اين مجموعه شکل بگيرد، اين بود که با نگاهي به صنعت دريافتيم در آن زمان بسياري از مجموعه خدماتي که در حوزه مخابراتي و کنترلي در صنعت نفت کشور انجام مي‌شود، وابسته به شرکت‌ها و تکنولوژي خارج از کشور است. به‌عنوان مثال ما در خطوط انتقال نفت و گازمان نياز به يک‌سري سيستم‌هاي اتوماسيون، کنترلي و سامانه‌هاي ارتباطي داشتيم. همه اين سيستم‌ها از خارج از کشور تامين مي‌شد و شرکت‌هايي هم که مي‌توانستند اين سيستم‌ها را تجميع کنند و به صورت يک شبکه يکپارچه درآورند و به کارفرما يا بهره‌بردار تحويل دهند، شرکت‌هاي خارجي مثل زيمنس، آلکاتل و شرکت‌هاي مشابه آن‌ها بودند.

ما مجموعه نيازهاي بازار را مورد بررسي و مطالعه قرار داديم و درنهايت به اين جمع‌بندي رسيديم که اين بخش يکي از موقعيت‌هاي خوبي است که مي‌توانيم کارمان را در آن شروع کنيم. خوشبختانه اين ايده ما مورد استقبال اساتيدمان هم قرار گرفت و با حمايت‌هاي آن‌ها توانستيم شرکت خود را تاسيس کنيم. مجموعه پارس سامان کار خود را به‌عنوان تجميع‌کننده خدمات شروع کرد. جالب است بدانيد که در همان ابتدا کارمان را روي خط لوله‌اي آغاز کرديم که يکي از شريان‌هاي اصلي توزيع گاز در کشور است و گاز را از عسلويه به استان‌هاي تهران، اصفهان، مرکزي و بسياري از نواحي صنعتي کشور منتقل مي‌کند. در آن پروژه تمامي تجهيزات مخابراتي آن خط لوله را طراحي کرديم، تجهيزات لازم براي انجام پروژه را از سازنده‌هاي ديگر خريديم و درنهايت خودمان کار نصب و راه‌اندازي آن را انجام داديم و به صورت يک سيستم يکپارچه به کارفرما تحويل داديم. آن پروژه سختي‌هاي زيادي داشت، چون اولين شرکت ايراني‌اي بوديم که کاري را در اين سطح و ابعاد انجام مي‌داديم. انجام موفقيت‌آميز اين پروژه منجر به اعتماد بيشتر وزارت نفت به شرکت ما شد.

نتيجه اين اعتماد چه بود؟

همين اعتماد سبب شد که ظرف چند سال گذشته نزديک به شش هزار کيلومتر از خط لوله‌هاي کشور را که متشکل از خط لوله گاز، نفت و فرآورده‌هاي پتروشيمي است، مجهز به سيستم اتوماسيون و کنترل صنعتي کنيم. تا آن‌جا که مي‌دانم، بالاترين سهم بازار در کشور در حوزه خطوط انتقال گاز در اختيار شرکت ماست.

حوزه دومي که وارد آن شديم، به اتوماسيون و مکانيزاسيون چاه‌ها و مراکز بالادستي اختصاص داشت. به واسطه موفقيت‌هايمان، وزارت نفت به ما اجازه داد تا وارد حوزه‌هاي پيچيده‌تر مثل اتوماسيون چاه‌ها شويم.

درباره اين کار توضيح بيشتر ميدهيد؟

مثلا ما يک ميدان گازي مشترک با ترکمنستان داريم که بسيار قديمي است و قدمت 40 ساله دارد. اسم آن ميدان خانگيران است. در اين ميدان گاز ترش وجود دارد. اين گاز براي سلامت انسان‌ها بسيار خطرآفرين است و نشتش مي‌تواند خيلي سريع باعث کور شدن و مرگ آدم‌ها شود. به همين دليل معمولا سعي مي‌کنند چنين ميدان‌هايي را از راه دور کنترل کنند تا نياز به حضور انسان‌ها بر سر چاه نباشد. سيستم‌هاي کنترلي اين ميدان متعلق به 40 سال پيش بود که توسط يک شرکت آمريکايي نصب و راه‌اندازي شده بود. نه مي‌شد برايش قطعات يدکي خريد و نه قابل به‌روزرساني بود. ما کل سيستم‌هاي کنترلي ميدان را به‌روزرساني کرديم.

نکته حساس اين پروژه اين بود که ميدان گازي در حال فعاليت بود و نبايد توقف توليد مي‌داشت. اين پروژه با وجود همه پيچيدگي‌هايي که داشت، بسيار مورد استقبال و تقدير قرار گرفت و الگويي شد تا اتفاقي ادامه‌دار باشد. در حال حاضر سيستم‌هاي کنترلي و مکانيزاسيون تمام ميدان‌هاي نفتي کشور در قالب يک پروژه ملي به‌روز مي‌شود که طراحي بخش مخابراتي و کنترلي آن را شرکت ما انجام مي‌دهد. شايد انجام اين کار سال‌ها قبل براي ايراني‌ها يک آرزو بود. همه اين پروژه‌ها را شرکت‌هاي خارجي با عدد و رقم‌هاي کلان انجام مي‌دادند. از طرفي طبيعتا به اين واسطه يک‌سري از اطلاعات محرمانه کشور درباره ميادين و خط لوله‌ها هم به خارج از کشور منتقل مي‌شد. الان ولي خوشبختانه کل اين کار در کشور انجام مي‌شود.

گويا شرکتهاي ديگري هم از شرکت اوليه منشعب شدهاند...

بله. وقتي شرکت بزرگ شد، لازم بود کم‌کم در حوزه‌هاي ديگر هم وارد شويم، به‌طوري‌که الان دو مجموعه ديگر از شرکت منشعب شده است. مجموعه صباسل در حوزه سرويس‌ها و خدمات تلفن همراه فعال است و با وجود اين‌که تنها سه سال از تاسيسش مي‌گذرد، 30 نفر پرسنل و گردش مالي مستقل دارد.

اين سرويسها و خدمات شامل چه چيزهايي ميشود؟

مثلا ما اولين ارائه‌دهنده سرويس‌هاي موبايل تي‌وي و سامانه‌اي که پخش فيلم را براساس تقاضاي مشتري انجام مي‌دهد، بوديم. هم‌چنين در بخش سيستم تبليغات هوشمند کار مي‌کنيم که تبليغ را نه به صورت کور و همگاني، بلکه متناسب با ويژگي‌هاي مشتري ارسال مي‌کند. الان بسياري از برندها از اين سيستم تبليغي استفاده مي‌کنند. مجموعه ديگر، مجموعه‌اي بازرگاني است که دانش‌بنيان محسوب نمي‌شود، ولي به فراخور کارمان در اين دو مجموعه احساس کرديم که نياز داريم يک بدنه بازرگاني داشته باشيم تا بتوانيم تامين تجهيزات کنيم. خصوصا به اين دليل که به‌خاطر تحريم نمي‌توانستيم بسياري از تجهيزات مورد نيازمان را مستقيما وارد کنيم. مجبور شديم در يکي از کشورهاي منطقه شرکتي تاسيس کنيم، با آن شرکت تجهيزات مورد نيازمان را بخريم و به شکلي ديگر آن‌ها را وارد ايران کنيم. در اصل با اين شرکت توانستيم نيازهاي پروژه‌هاي حياتي کشور را حتي در شرايط تحريم فراهم کنيم.

در مجموعه اصلي چند پرسنل داريد؟

بيش از 100 نفر در حال حاضر. به‌علاوه آن‌که در تمام جاهايي که پروژه داشتيم، دفتر زده‌ايم؛ حتي در مکان‌هاي خيلي محروم. براي انجام پروژه‌ها هم از آدم‌هاي آن‌جا استفاده کرديم و به آن‌ها کار ياد داديم. تلاش کرديم از همان اقليم و جغرافيا نيرو استخدام کنيم. حتي بعضي از نيروهاي خوب را حفظ کرديم و در پروژه‌هاي مختلف در شهرهاي ديگر از همان‌ها استفاده کرديم. خوشبختانه در طول اين سال‌ها توانستيم تيم باارزشي بسازيم که در کشور کم است. اين افراد بسيار باانگيزه هستند و دوست دارند وارد چالش شوند. در حال حاضر رتبه يک سازمان مديريت و برنامه‌ريزي کشور در حوزه ارتباطات را داريم که در حوزه کاري ما تنها 11 شرکت اين رتبه را دارند و رتبه يک شوراي عالي انفورماتيک در بحث اتوماسيون صنعتي را داريم که فکر مي‌کنم طبق آخرين جدول 15، 16 شرکت ديگر اين رتبه را داشته باشند. مجموعه‌اي که هر دوي اين‌ها را داشته باشد، فقط دو شرکت در ايران است. يکي مجموعه ما و ديگري شرکت صاايران.

سرمايه اوليه تاسيس شرکت را از کجا آورديد؟ بهعلاوه دائما تاکيد داريد که قدم به قدم پروژههاي بزرگتر به شما سپرده شده است. اين پروژههاي بزرگتر، سرمايه بيشتري ميخواهد. براي گسترش کارتان چگونه تامين سرمايه کرديد؟

ما چهار نفر بوديم که برق شريف خوانده بوديم و براي فوق ليسانس سه نفرمان MBA مي‌خوانديم و يکي هم صنايع. هيچ سرمايه خاصي هم نداشتيم. در اين ميان به اين فکر افتاديم که شرکت خودمان را داشته باشيم. آن زمان از طرف يکي دو نفر از اساتيد به ما پيشنهاد شده بود که برويم و در شرکت آن‌ها مسئوليت يک‌سري از بخش‌هاي مهم را به عهده بگيريم. اما با وجود آن‌که پيشنهادهاي کاري بسيار خوبي بودند، جواب منفي داديم. براي اين اساتيد ايده‌هاي خودمان را گفتيم و امکان‌سنجي‌هايي را که کرده بوديم، شرح داديم. آن‌ها از توضيحات و نظرات ما متوجه شدند که ما واقعا وقت گذاشته‌ايم و سعي کرده‌ايم چند بازار را بشناسيم. چون ما چند ماه وقت و زندگي‌مان را گذاشته بوديم تا ببينيم چه حوزه‌هايي وجود دارد که هم ما مي‌توانيم انجام دهيم و هم تقاضا در بازار وجود دارد. اساتيد استقبال کردند. کار خوبي که در آن زمان انجام دادند که بسيار به رشد مجموعه ما کمک کرد، اين بود که پول را به ما نبخشيدند، بلکه قرض دادند و ما مجبور بوديم برگردانيم.

البته طبيعتا اين پول به شکل قرض‌الحسنه بود و مثل بانک سودي نداشت. چيزي در حدود 19 ميليون در سال 83. ولي اين باعث مي‌شد که خيلي سخت‌گيرتر باشيم و مسئولانه‌تر پول‌ها را خرج کنيم. هم‌چنين جا در اختيار ما قرار دادند و در يک سال اول از امکانات دفتري آن‌ها استفاده مي‌کرديم. تعهد ما هم وقت و انرژي گذاشتن بود. آن‌ها هم اگر جايي ضمانت‌نامه مي‌خواستيم يا هزينه سنگيني داشتيم، به عهده مي‌گرفتند، اما پاي شرکت حساب مي‌کردند. تا اين‌که شرکت کم‌کم بزرگ شد و توانست اعتبارسازي کند و در بانک‌ها کار انجام دهد. ولي گسترده شدن شرکت خيلي چالش داشت. چون همان‌طور که شما هم اشاره کرديد، هر بار پروژه‌اي که به ما پيشنهاد مي‌شد، نسبت به پروژه قبلي بزرگ‌تر بود و طبعا هزينه بيشتري هم داشت. شرکت اساتيدمان هم در آن زمان وضعيت مالي خوبي نداشت و نمي‌شد از آن‌ها پول قرض گرفت. اين شد که مجبور شديم از بانک‌ها پول بگيريم. آن زمان شرايط دادن تسهيلات و ضمانت‌نامه به شرکت‌هاي دانش‌بنيان به پختگي امروز نبود. يکي از چيزهايي که باعث شد رشد شرکت کند شود، اين بود که ما هر سال مجبور بوديم بخش عمده‌اي از سود شرکت را به‌عنوان بهره وام به بانک پرداخت کنيم. در اين يکي دو سال اخير يک مقدار اين فرايندها بهتر شده و خود ما هم داريم از تسهيلات صندوق نوآوري و شکوفايي استفاده مي‌کنيم که شرايط بهتري دارد و مي‌توانيم ضمن پرداخت بهره وام، سود حاصل را صرف توسعه نرم‌افزاري و سخت‌افزاري شرکت کنيم تا براي انجام کارهاي بزرگ‌تر توانمند شود.

به مرور اعتمادها به شما بيشتر شد، اما در قدم اول چطور جلب اعتماد کرديد؟ طرف حساب شما شرکتهاي دولتي بودند که سالها با شرکتهاي خارجي همکاري ميکردند. چطور تن به اين تغيير دادند و خدمات شما را پذيرفتند؟

ببينيد، چه بخواهيم و چه نخواهيم، مشتري است که حرف اول را مي‌زند و حق با اوست. بنابراين بايد شرايطش را بپذيريم. من هميشه خودم را جاي مشتري مي‌گذارم و او را درک مي‌کنم. آن شخص مسئول است که نفت و گاز را تامين کند؛ آن هم در زمستاني که گاهي اوقات براي تامين انرژي لب مرز قرار مي‌گيريم. اگر اين کارها درست انجام نشود، آن مسئول زير سوال خواهد رفت. اين وظيفه توليدکننده است که بتواند نگراني مشتري را برطرف کرده و خيالش را راحت کند. اين هم با شعار دادن که من محصول خوب مي‌سازم، ميسر نيست. ما در زمان خودمان به اين جمع‌بندي رسيديم که به‌عنوان چند جوان تازه فارغ‌التحصيل‌شده نمي‌توانيم اعتماد طرف مقابل را جلب کنيم، پس بهتر است که پروژه اول را به اسم شرکت خودمان نگيريم و به اسم شرکت‌هاي صاحب‌نامي که اعتبار داشتند، اين کار را انجام دهيم.

به همين خاطر اولين پروژه‌ها را از طرف شرکت اساتيدمان که 20 سال سابقه کار داشت، انجام داديم. بعدتر هم ويژگي‌هاي خوب کار ما مثل صرفه‌جويي‌هايي که انجام مي‌شد و کم کردن وابستگي به کشورهاي خارجي باعث شد تا آن‌ها هم بيشتر راغب شوند و با ما همکاري کنند. خلاقيت يک شرکت دانش‌بنيان نبايد فقط در توليد محصول باشد، بلکه بايد در شيوه اعتمادسازي هم به صورت نوآورانه رفتار کند. البته ما به اين بسنده نکرديم. بلافاصله شروع کرديم به بستن قرارداد دسته دوم تا براي شرکت خودمان هم اعتبارسازي کرده و گردش مالي ايجاد کنيم. حاضر شديم بيمه و ماليات مضاعف بدهيم، اما براي شرکت خودمان اعتبار کسب کنيم. حتي بعضي سال‌ها ضرر کرديم. اين‌طور شد که توانستيم به مرور روي پاي خودمان بايستيم. آن سختي‌ها از سال ششم به بعد جواب داد و شرکت قدرتمند شد تا بتواند به صورت مستقل در مناقصات شرکت کند.

تفاوت مديريت يک شرکت دانشبنيان با مديريت يک شرکت معمولي در چه چيزهايي است؟

در صنايع مختلف جواب سوال شما کمي متفاوت است، ولي من به نکات مشترک اشاره مي‌کنم. چند چالش اصلي وجود دارد. اول اين‌که در حوزه دانش‌بنيان عدم اطمينان خيلي بالاست. روز اول که تصميم به انجام کاري مي‌گيريد، به‌هيچ‌وجه نمي‌دانيد که کارتان تا چه حد موفق خواهد بود. درحالي‌که در کارهاي عادي‌تر مثلا يک شرکت بازرگاني يا تاسيس رستوران چون آن کار بارها انجام شده، مي‌توان از نمونه‌هاي موفق الگوبرداري کرد. اما به‌عنوان يک شرکت دانش‌بنيان ممکن است مشابه شرکت من خيلي کم باشند و اصلا آن‌ها را نشناسم. اين باعث مي‌شود که در بسياري از تصميم‌گيري‌هايي که به حوزه دانش و تکنولوژي مربوط مي‌شود، از هيچ کسي نتوانم مشورت بگيرم. ما مجبور بوديم ساعت‌ها مشورت کنيم تا مسئله حل شود. به‌خاطر دارم که در آن سال‌هاي اول جلسه‌هاي خودماني مي‌گذاشتيم که در محيط شرکت نبود و درباره مشکلات شرکت حرف مي‌زديم.

به‌علاوه در حوزه دانش‌بنيان، نيروي انساني هم خاص است. اخلاق، روحيات و توقعات خاصي دارد. در يک شرکت بازرگاني عادي، هم دسترسي به نيروي انساني مورد نياز راحت‌تر است و هم آدم‌ها کمتر رفتارهاي خاص از خودشان نشان مي‌دهند. آدم‌هاي مخصوص کار ما معمولا زودرنج هستند و مهارت‌هاي ارتباطي ضعيف‌تري دارند. اين وظيفه منِ مدير است که دغدغه‌ها و دلخوري‌ها را حل کنم تا به نقطه‌اي نرسند که کار را رها کنند. شرکت‌هاي دانش‌بنيان را آدم‌ها و انگيزه‌هايشان مي‌سازند و به‌خاطر همين بايد خيلي هوايشان را داشته باشيم، چون اين‌ها ثروت اصلي شرکت هستند. در ضمن ضعف ديگري که در اين افراد وجود دارد، اين است که اهل مستندسازي نيستند. مديران اگر به مستندسازي پاي‌بند نباشند و دانش را در سيستم نهادينه نکنند، از رفتن آدم‌ها بسيار ضربه مي‌خورند. ما در اين زمينه در شرکتمان کارهايي انجام داده‌ايم که البته به نظر من خيلي تا نقطه مطلوب فاصله داريم. اما تا همين‌جا هم موفقيت‌هاي خوبي داشته‌ايم. ما به آدم‌ها ياد داده‌ايم که گزارش بنويسند، چون اين افراد گزارش‌نويس‌هاي خوبي نيستند و نمي‌توانند توضيح دهند که چطور مسئله را حل کنند. ما خيلي وقت‌ها آموزش را در داخل شرکت داشتيم.

بهعنوان يک شرکت دانشبنيان باسابقه که چالشهاي زيادي را پشت سر گذاشتهايد، چه نکاتي را در ذهن داريد که باعث کند يا تند شدن سرعت پيشرفت شما شده است؟

هسته اوليه شرکت ما را چهار آدم يک‌شکل تشکيل دادند. مهارت‌ها و دانش‌هاي ما خيلي به هم نزديک بود. بعد از آن هميشه سر کلاس مي‌گويم که اگر آدم‌ها خواستند شرکتي را تاسيس کنند، از آدم‌ها با مهارت‌هاي مختلف استفاده کنند. مثل پنج انگشت يک دست است که علت کارآمدي آن اين است که هيچ‌کدامشان شبيه هم نيستند. اين قدرت و انعطاف‌پذيري ناشي از تنوع است. اگر ما در مجموعه اوليه‌مان کسي را داشتيم که حسابداري و امور مالي مي‌دانست، بسيار به ما کمک مي‌کرد که اشتباهاتمان کمتر شود. مسئله مالي نبض شرکت است. يک وقت‌هايي طبق طبق پشت سر ما نان مي‌برند، درحالي‌که ما دنبال جمع کردن خرده نان‌ها هستيم. چون نگاه مالي درستي نداشتيم و به‌عنوان يک مهندس به مسائل مالي نگاه مي‌کرديم. هم‌چنين مسئله حقوقي خيلي کليدي است. چون در مورد قراردادها امکان زيادي وجود دارد که اشتباه و ضرر کنيد.

خيلي از بچه‌هاي دانش‌بنيان اين مشکل را دارند. هم‌چنين در بخش بازاريابي و فروش هم بايد بدانيم که اين بخش آدم‌هاي مخصوص خودش را دارد. اين آدم‌ها با آدم‌هايي که کار را انجام مي‌دهند، متفاوت هستند. افرادي که مسائل را حل مي‌کنند، بيشتر در خودشان هستند و نمي‌توانند محصول خودشان را پرزنت کنند. اين تفکر که ما جنس را ساختيم و خودمان هم مي‌توانيم بفروشيم، بسيار غلط است و بايد حتما بازاريابي و فروش قوي داشته باشند. نقطه قوت شرکت ما اين بود که ما بيشتر از اين‌که روي اين نکته کار کنيم که چه کار بلد هستيم انجام دهيم، روي اين تمرکز کرديم که بازار چه نيازي دارد. اين اشتباه بزرگي است که بسياري از دوستان جوان ما مي‌کنند که مي‌گويند من يک محصول جديدي ساخته‌ام و بايد آن را از من بخرند. چه کسي گفته بايد بخرند؟ مگر قرار است همه مثل تو فکر کنند؟ ما خيلي وقت‌ها در ايده‌هايمان به سراغ اين مي‌رويم که چه کاري را بلد هستيم انجام دهيم. درحالي‌که بايد سرمنشأ هر ايده‌اي تقاضاي بازار باشد. مشابه همين بحث را روي پايان‌نامه‌هاي دانشگاه داريم.

توصيه‌اي که به دوستان جوان دارم، اين است که کتاب در حوزه‌هاي مختلف زياد بخوانند. اتفاق بد اين است که اين‌قدر درگير کار مي‌شوند، که يادشان مي‌رود اگر سر جايشان درجا بزنند، آدم‌هاي ديگر از آن‌ها جلو مي‌زنند و چيزي که باعث مي‌شود آدم‌ها غني‌تر شوند، همين مطالعه است. آن هم در زمينه‌هاي مرتبط مثل مديريت و مالي و بازاريابي و روان‌شناسي. اين سبب مي‌شود تا نوع نگاهشان را به مسائل انساني تغيير دهند.

 

تاریخ انتشار : 1395/02/18
کد : 71119
تعداد بازدید: 8

    تمامی حقوق متعلق به این سایت برای بنیاد ملی نخبگان محفوظ می باشد
آدرس: خیابان آزادی- بین خیابان نواب و رودکی- جنب کوچه طاهرنیا- پلاک 209 تلفن: 63478000 - 09601